用語集 Archive | 中小企業のチカラメディア

実質無借金財務・資金繰り有利子負債より現預金などが多く、差し引くと借金負担がほぼない状態です。

なぜ経営者が知るべきか: 実質無借金を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 財務体質評価、M&A、融資余力確認。
よくある誤解: 「実質無借金は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

現預金の使途誤認
財務評価ミス

ネットキャッシュ財務・資金繰り現預金から有利子負債を差し引いた、実質的な手元資金の余裕です。

なぜ経営者が知るべきか: ネットキャッシュを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 企業価値評価、投資余力、借入方針。
よくある誤解: 「ネットキャッシュは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

資金余力の誤認
過剰借入

WACC（加重平均資本コスト）財務・資金繰り借入と株主資本を合わせた、会社が資金を集める平均的なコストです。

なぜ経営者が知るべきか: WACC（加重平均資本コスト）を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 大型投資、企業価値評価、M&A。
よくある誤解: 「WACC（加重平均資本コスト）は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

投資採算の過大評価
資本コスト無視

ハードルレート財務・資金繰り投資を実行するために最低限クリアすべき収益率です。

なぜ経営者が知るべきか: ハードルレートを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 設備投資、新規事業、M&Aの判断。
よくある誤解: 「ハードルレートは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

低採算投資
判断基準の曖昧化

回収期間法財務・資金繰り投資したお金を何年で回収できるかによって、投資可否を判断する方法です。

なぜ経営者が知るべきか: 回収期間法を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 設備導入、広告投資、システム導入。
よくある誤解: 「回収期間法は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

回収長期化
資金固定化

NPV（正味現在価値）財務・資金繰り将来得られる現金を現在の価値に直し、投資額を差し引いた金額です。

なぜ経営者が知るべきか: NPV（正味現在価値）を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 大型設備、新規事業、M&Aの採算判断。
よくある誤解: 「NPV（正味現在価値）は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

長期投資の誤評価
時間価値の無視

IRR（内部収益率）財務・資金繰り投資から得られる将来収益を、年率に換算して示す指標です。

なぜ経営者が知るべきか: IRR（内部収益率）を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 複数投資案の比較、事業計画。
よくある誤解: 「IRR（内部収益率）は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

投資比較ミス
前提過信

財務レバレッジ財務・資金繰り借入を活用して、自己資本に対する利益や投資規模を高める効果です。

なぜ経営者が知るべきか: 財務レバレッジを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 借入判断、設備投資、ROE分析。
よくある誤解: 「財務レバレッジは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

過剰借入
利益変動増大

コストセンター財務・資金繰り売上ではなく、主に費用の管理責任を持つ部門や組織単位です。

なぜ経営者が知るべきか: コストセンターを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 管理部門の予算、部門別経費管理。
よくある誤解: 「コストセンターは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

費用責任の曖昧化
予算超過

プロフィットセンター財務・資金繰り売上と費用の両方に責任を持ち、利益で評価する部門や事業単位です。

なぜ経営者が知るべきか: プロフィットセンターを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 事業部制、店舗別・サービス別採算管理。
よくある誤解: 「プロフィットセンターは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

不採算部門の放置
評価不明確

ローリングフォーキャスト財務・資金繰り毎月など一定間隔で将来予測を更新し、常に先の見通しを持つ管理方法です。

なぜ経営者が知るべきか: ローリングフォーキャストを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 着地予測、資金計画、予算修正。
よくある誤解: 「ローリングフォーキャストは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

予測陳腐化
対応遅れ

資金予算財務・資金繰り将来の入金と支払いを予測し、必要な現金を確保する計画です。

なぜ経営者が知るべきか: 資金予算を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 年度計画、繁忙期、納税・賞与前。
よくある誤解: 「資金予算は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

資金ショート
調達遅延

原価差異分析財務・資金繰り予定した原価と実際の原価の差を、数量や単価などに分けて調べることです。

なぜ経営者が知るべきか: 原価差異分析を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 月次決算、製造・案件別の改善会議。
よくある誤解: 「原価差異分析は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

材料高騰
工数超過
採算悪化

標準原価財務・資金繰り通常この程度かかると事前に設定した、製品やサービスの基準原価です。

なぜ経営者が知るべきか: 標準原価を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 予算作成、見積、原価改善。
よくある誤解: 「標準原価は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

原価上昇の見逃し
値付けミス

直接費・間接費財務・資金繰り特定の商品や案件へ直接ひもづく費用と、共通して発生する費用の区分です。

なぜ経営者が知るべきか: 直接費・間接費を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 案件別採算、原価計算、見積作成。
よくある誤解: 「直接費・間接費は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

採算誤認
原価配賦ミス

販管費（販売費及び一般管理費）財務・資金繰り営業、人件費、家賃など、商品原価以外に事業運営でかかる費用です。

なぜ経営者が知るべきか: 販管費（販売費及び一般管理費）を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: コスト削減、部門別予算、利益改善。
よくある誤解: 「販管費（販売費及び一般管理費）は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

固定費増加
営業利益低下

買掛金回転期間財務・資金繰り仕入れを計上してから代金を支払うまでの平均日数です。

なぜ経営者が知るべきか: 買掛金回転期間を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 支払条件の比較、資金繰り計画。
よくある誤解: 「買掛金回転期間は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

支払サイト短期化
資金ギャップ

売掛金回転率財務・資金繰り売掛金が一定期間に何回回収されたかを示す指標です。

なぜ経営者が知るべきか: 売掛金回転率を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 債権管理、顧客別の回収状況確認。
よくある誤解: 「売掛金回転率は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

回収遅延
貸倒れ

キャッシュ・コンバージョン・サイクル財務・資金繰り仕入れに払ってから売上代金を回収するまで、資金が寝る日数です。

なぜ経営者が知るべきか: キャッシュ・コンバージョン・サイクルを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 在庫・回収・支払条件の一体改善。
よくある誤解: 「キャッシュ・コンバージョン・サイクルは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

運転資金増大
回収長期化

DSCR（債務返済能力比率）財務・資金繰り返済に使える現金が、元利返済額の何倍あるかを見る指標です。

なぜ経営者が知るべきか: DSCR（債務返済能力比率）を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 新規融資、返済計画、投資判断。
よくある誤解: 「DSCR（債務返済能力比率）は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

返済不能
過剰借入

インタレスト・カバレッジ・レシオ財務・資金繰り本業の利益で支払利息を何倍まかなえるかを示す指標です。

なぜ経営者が知るべきか: インタレスト・カバレッジ・レシオを理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 借入余力の確認、金融機関との面談。
よくある誤解: 「インタレスト・カバレッジ・レシオは担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

利息負担増大
返済余力低下

固定長期適合率財務・資金繰り固定資産を自己資本と長期借入で無理なく賄えているかを見る指標です。

なぜ経営者が知るべきか: 固定長期適合率を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 大型投資、長期借入、財務健全性の確認。
よくある誤解: 「固定長期適合率は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

短期資金による設備投資
返済負担

固定比率財務・資金繰り建物や設備などの固定資産を、返済不要の自己資本でどれだけ賄えているか示す指標です。

なぜ経営者が知るべきか: 固定比率を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 設備投資後の財務分析、決算確認。
よくある誤解: 「固定比率は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

過剰設備
長期資金不足

流動比率財務・資金繰り 1年以内に現金化できる資産が、1年以内に支払う負債の何倍あるかを示す指標です。

なぜ経営者が知るべきか: 流動比率を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 決算分析、融資相談、短期の支払能力確認。
よくある誤解: 「流動比率は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

短期資金不足
支払能力低下

当座比率財務・資金繰り現金や売掛金など、すぐ現金化しやすい資産で短期負債を払えるかを見る指標です。

なぜ経営者が知るべきか: 当座比率を理解すると、数字や現場の変化を経営判断につなげやすくなるため。
実務で使う場面: 資金繰り確認、金融機関への説明、在庫過多の点検。
よくある誤解: 「当座比率は担当者だけが知ればよい」と考えること。経営者も判断基準を理解する必要があります。

関連する経営課題

支払余力不足
在庫依存

経営レバレッジ財務・資金繰り固定費の大きさによって、売上変動が利益へ強く影響する性質です。

なぜ経営者が知るべきか: 成長時の利益増と、不況時の赤字拡大の両方を理解できるため。
実務で使う場面: 設備投資、正社員採用、店舗出店の判断。
よくある誤解: 「固定費を増やせば成長できる」と単純に考えること。売上未達時のリスクも増えます。

関連する経営課題

固定費過多
急な赤字化
投資回収失敗

安全余裕率財務・資金繰り実際の売上が損益分岐点をどれだけ上回っているかを示す割合です。

なぜ経営者が知るべきか: 売上が何％落ちると赤字になるかを把握できるため。
実務で使う場面: 不況対策、固定費見直し、売上目標設定。
よくある誤解: 「黒字なら安全」と思うこと。損益分岐点に近い黒字は不安定です。

関連する経営課題

売上減少耐性
固定費過多
赤字転落

繰越欠損金財務・資金繰り過去の税務上の赤字を将来の黒字と相殺できる仕組みです。

なぜ経営者が知るべきか: 黒字転換後の税負担や事業計画に影響するため。
実務で使う場面: 決算・税務計画、M&A、新規投資の資金計画。
よくある誤解: 「会計上の赤字なら全額いつでも使える」と思うこと。期限や条件があります。

関連する経営課題

税負担の見込み違い
申告漏れ
M&A評価

月次決算財務・資金繰り毎月、売上・費用・利益・資産負債を締めて経営状況を把握すること。

なぜ経営者が知るべきか: 年1回の決算だけでは異変への対応が遅れるため。
実務で使う場面: 月次会議、予算実績管理、資金繰り改善。
よくある誤解: 「数字を集計するだけ」と思うこと。経営判断につなげて初めて意味があります。

関連する経営課題

赤字発見の遅れ
予算超過
意思決定の遅延

予実管理財務・資金繰り予算と実績を比べ、差が生じた原因と対策を管理することです。

なぜ経営者が知るべきか: 目標未達を早期発見し、次の打ち手を具体化できるため。
実務で使う場面: 月次会議、部門評価、広告費や人件費の管理。
よくある誤解: 「差額を報告すれば完了」と考えること。原因と対策まで必要です。

関連する経営課題

予算超過
利益未達
対策の遅れ

着地見込み財務・資金繰り現在の実績と今後の予測から、期末の売上や利益を見積もった数字です。

なぜ経営者が知るべきか: 期末を待たずに未達や資金不足へ手を打てるため。
実務で使う場面: 月次会議、決算対策、採用・投資判断。
よくある誤解: 「希望的な目標」と混同すること。確度を踏まえた予測です。

関連する経営課題

業績未達
納税資金不足
投資判断の遅れ

内部留保財務・資金繰り過去の利益のうち、配当せず会社内に積み上げた部分です。

なぜ経営者が知るべきか: 不況への備えや将来投資の余力を示すため。
実務で使う場面: 設備投資、借入判断、配当方針、危機対応。
よくある誤解: 「銀行口座にある現金そのもの」と思うこと。資産の形はさまざまです。

関連する経営課題

投資余力不足
財務耐性低下
資金配分の誤解

フリーキャッシュフロー財務・資金繰り本業で得た現金から設備投資などを差し引き、自由に使える現金のこと。

なぜ経営者が知るべきか: 借入返済や次の投資に回せる余力を把握できるため。
実務で使う場面: 投資計画、返済計画、配当や内部留保の判断。
よくある誤解: 「現預金残高と同じ」と思うこと。一定期間の現金創出力を表します。

関連する経営課題

過剰投資
返済余力不足
成長資金不足

棚卸資産回転率財務・資金繰り在庫が一定期間に何回売れて入れ替わったかを示す指標です。

なぜ経営者が知るべきか: 売れない在庫に資金が眠っていないかを確認できるため。
実務で使う場面: 在庫削減、仕入量の調整、商品別の販売分析。
よくある誤解: 「在庫は多いほど販売機会が増える」と思うこと。過剰在庫は資金を圧迫します。

関連する経営課題

滞留在庫
廃棄損
資金固定化

売掛金回転期間財務・資金繰り売上を計上してから代金を回収するまでの平均日数です。

なぜ経営者が知るべきか: 回収が遅いほど運転資金が必要になり、貸倒れリスクも高まるため。
実務で使う場面: 取引条件の見直し、請求管理、資金繰り予測。
よくある誤解: 「売上が立てばお金も増える」と考えること。入金までは現金になりません。

関連する経営課題

回収遅延
貸倒れ
運転資金不足

支払サイト財務・資金繰り仕入れや外注費が発生してから実際に支払うまでの期間です。

なぜ経営者が知るべきか: 入金と支払いの時間差が資金繰りを大きく左右するため。
実務で使う場面: 仕入先との条件交渉、月次資金計画、新規取引の審査。
よくある誤解: 「長ければ無条件に得」と考えること。取引先との信頼や価格にも影響します。

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資金ギャップ
支払遅延
取引条件悪化

債務超過財務・資金繰り会社の資産より負債が多く、純資産がマイナスになっている状態です。

なぜ経営者が知るべきか: 融資や取引継続に影響し、放置すると経営再建が難しくなるため。
実務で使う場面: 決算確認、再建計画、金融機関との協議。
よくある誤解: 「現金があれば問題ない」と考えること。財務体質の深刻な警告です。

関連する経営課題

信用低下
融資困難
廃業リスク

営業キャッシュフロー財務・資金繰り本業の営業活動で実際に増減した現金。本業が現金を生めているかを示します。

なぜ経営者が知るべきか: 利益が出ていても現金が減る原因を見抜けるため。
実務で使う場面: 決算分析、資金繰り改善、金融機関への説明。
よくある誤解: 「営業利益が黒字なら必ずプラス」と考えること。売掛金や在庫で変わります。

関連する経営課題

入金遅延
在庫過多
黒字倒産

限界利益率財務・資金繰り売上のうち限界利益が占める割合。売上増が利益に結びつく度合いを示します。

なぜ経営者が知るべきか: 売上規模だけでなく、儲かりやすい事業かを比較できるため。
実務で使う場面: 商品構成の見直し、販売目標の設定、値上げ検討。
よくある誤解: 「率が高ければ必ず儲かる」と思うこと。販売量や固定費も重要です。

関連する経営課題

低利益率
商品構成の偏り
固定費過多

限界利益財務・資金繰り売上から変動費を引いた利益。固定費を回収し、最終利益を生む原資です。

なぜ経営者が知るべきか: 商品を1つ追加で売った時に、会社へいくら残るかを判断できるため。
実務で使う場面: 商品別の採算比較、値引き判断、損益分岐点の確認。
よくある誤解: 「粗利と必ず同じ」と考えること。変動費の範囲によって異なります。

関連する経営課題

採算の悪い商品
値引き過多
固定費回収不足

減価償却財務・資金繰り設備など長期間使う資産の購入費を、使用年数に応じて分割して経費にする処理。

なぜ経営者が知るべきか: 節税や資金計画、設備投資判断の基本となるため。
実務で使う場面: 設備投資の意思決定、節税対策、銀行への説明。
よくある誤解: 「現金が出ていく」と思うこと。実際は支払いは購入時に終わっている。

関連する経営課題

設備投資判断
節税
減価償却資産の管理

税引前利益財務・資金繰り法人税などを引く前の最終利益。経常利益＋特別損益で計算する。

なぜ経営者が知るべきか: 税金計算の元になり、銀行が会社の最終収益力を見る重要指標だから。
実務で使う場面: 決算分析、納税予測、銀行への業績説明。
よくある誤解: 「特別利益で大きくなった税引前利益＝経営好調」という誤解。

関連する経営課題

一過性利益への依存
課税所得の予測

売掛金・買掛金財務・資金繰り売掛金は売上の未回収分、買掛金は仕入の未払い分。

なぜ経営者が知るべきか: 回収・支払のサイト次第で、資金繰りが大きく変わるため。
実務で使う場面: 取引条件の交渉、与信管理、回収サイト短縮の交渉。
よくある誤解: 「売掛金は安全な資産」という誤解。回収不能リスクは常にある。

関連する経営課題

回収遅延
貸倒れ
サイトギャップ

リスケジュール（リスケ）財務・資金繰り銀行借入の返済条件を変更してもらうこと。返済猶予や減額交渉。

なぜ経営者が知るべきか: 資金繰りが厳しい時に、倒産を避ける最終手段として活用できるため。
実務で使う場面: 業績悪化時、コロナ等の外部ショック時、再生計画策定時。
よくある誤解: 「リスケ＝倒産」という誤解。早めの相談はむしろ評価される。

関連する経営課題

資金ショート寸前
返済負担過重

資金繰り表財務・資金繰り今後数ヶ月のお金の出入り予測を月単位でまとめた表。

なぜ経営者が知るべきか: 資金ショートを未然に防ぐ最重要の経営ツールだから。
実務で使う場面: 毎月の支払予測、ボーナス資金、税金支払いの準備。
よくある誤解: 「決算書があれば資金繰り表は不要」という誤解。役割が全く違う。

関連する経営課題

資金ショート
税金や賞与の支払い遅延

運転資本（ワーキングキャピタル）財務・資金繰り売掛金＋在庫－買掛金で計算される、事業に縛られているお金。

なぜ経営者が知るべきか: 売上拡大時に必要となる資金で、不足すると黒字でも資金ショートするため。
実務で使う場面: 成長戦略の財務シミュレーション、与信管理。
よくある誤解: 「黒字なら大丈夫」という誤解。売上が伸びるほど必要額も増える。

関連する経営課題

増加運転資金
回収サイトの長期化

ROA(総資産利益率) 財務・資金繰り総資産に対してどれだけ利益を生んだかを示す指標。資産活用度を測る。

なぜ経営者が知るべきか: 保有する資産を効率的に使えているかを把握できるため。
実務で使う場面: 遊休資産の見直し、投資判断、業界他社との比較。
よくある誤解: 「資産は多ければ多いほど良い」という誤解。回転していなければ無価値。

関連する経営課題

遊休資産
資産効率の悪化

ROE（自己資本利益率）財務・資金繰り自己資本に対してどれだけ利益を生んだかを示す指標。経営効率を測る。

なぜ経営者が知るべきか: 出資した資本がどれだけ効率的に増えているかを判断できるため。
実務で使う場面: 事業ポートフォリオの見直し、投資家・後継者への説明。
よくある誤解: 「ROEが高いほど健全」とは限らない。借入で膨らませることもできる。

関連する経営課題

資本効率の低さ
経営効率の悪化

借入金月商倍率財務・資金繰り借入金の総額が月商の何ヶ月分にあたるかを示す指標。

なぜ経営者が知るべきか: 借入が過大かどうかを直感的に判断でき、銀行も重視するため。
実務で使う場面: 新規借入の判断、リスケ交渉、財務改善計画の策定。
よくある誤解: 「3ヶ月以内なら絶対安全」とは限らない。業種で適正値が異なる。

関連する経営課題

借入過多
返済負担増

自己資本比率財務・資金繰り総資産のうち、返済不要の自己資本が占める割合。会社の安全性指標。

なぜ経営者が知るべきか: 倒産しにくさを測る指標で、銀行融資の審査でも重視されるため。
実務で使う場面: 決算書分析、銀行交渉、M&A時の評価。
よくある誤解: 「高ければ高いほど良い」とは限らない。レバレッジを効かせる発想も必要。

関連する経営課題

財務体質の脆弱性
借入過多

キャッシュフロー計算書（CF）財務・資金繰り 1年間で会社のお金がどう増減したかを、営業・投資・財務の3区分で示す表。

なぜ経営者が知るべきか: PLの利益とお金の動きのズレを把握できる唯一の表だから。
実務で使う場面: 黒字倒産リスクの察知、投資判断、銀行への説明資料。
よくある誤解: 「中小企業は作らなくていい」という思い込み。任意でも作る価値は大きい。

関連する経営課題

資金繰り悪化
投資判断の誤り

損益分岐点財務・資金繰り売上と費用が一致して、利益も損失もゼロになる売上高のライン。

なぜ経営者が知るべきか: 最低どれだけ売れば赤字にならないかを把握できるため。
実務で使う場面: 新規事業の採算判定、値下げ・値上げの判断、固定費見直し。
よくある誤解: 「とにかく売上を上げれば黒字」という思い込み。固定費次第で変わる。

関連する経営課題

固定費の重さ
価格戦略
新規投資判断

貸借対照表（BS）財務・資金繰りある時点での会社の財産・借金・純資産の一覧表。会社の体力を示す。

なぜ経営者が知るべきか: 資金繰りや借入余力、倒産リスクを判断する基礎資料だから。
実務で使う場面: 決算書チェック、銀行融資の交渉、自社の財務健全性評価。
よくある誤解: 「PLだけ見ていれば十分」という誤解。BSを見ないと借入過多に気づけない。

関連する経営課題

自己資本不足
借入依存
債務超過

損益計算書（PL）財務・資金繰り 1年間の売上と費用、利益を示す成績表。会社が儲かっているかを表す。

なぜ経営者が知るべきか: 事業の成果を数字で把握し、経営判断の土台にするため。
実務で使う場面: 月次決算、年次決算、銀行報告、業績会議。
よくある誤解: 「PLが黒字なら安心」という誤解。CFが回っていないと倒産する。

関連する経営課題

業績悪化
赤字経営

固定費・変動費財務・資金繰り売上に関係なくかかるのが固定費、売上に応じて増減するのが変動費。

なぜ経営者が知るべきか: 費用構造を理解しないと、利益を出すための打ち手を間違えるため。
実務で使う場面: コスト削減策の検討、損益分岐点分析、価格設定。
よくある誤解: 「家賃以外はすべて変動費」と単純化しすぎること。

関連する経営課題

固定費過多
損益分岐点の高止まり

経常利益財務・資金繰り本業＋財務活動も含めた、毎期コンスタントに出る利益。

なぜ経営者が知るべきか: 会社の総合的な稼ぐ力がわかり、銀行融資の重要指標となるため。
実務で使う場面: 決算書の読み解き、銀行への決算報告、自社の収益力評価。
よくある誤解: 「営業利益と経常利益はほぼ同じ」と思うこと。借入が多いと差が大きい。

関連する経営課題

支払利息の重さ
借入過多

営業利益財務・資金繰り本業で稼いだ利益。売上から原価と販売管理費を引いたもの。

なぜ経営者が知るべきか: 本業で稼ぐ力を測る最重要指標。これが赤字なら事業構造に問題あり。
実務で使う場面: 事業の成長性評価、銀行融資の審査、M&A時のバリュエーション。
よくある誤解: 「経常利益と同じ」と混同すること。営業外損益を含むかどうかが違う。

関連する経営課題

本業の収益力低下
コスト構造の悪化

売上総利益（粗利）財務・資金繰り売上から仕入原価を引いた利益。商売の基本的な儲けの大きさを示す。

なぜ経営者が知るべきか: 粗利率が低い商品ばかり売っても会社は儲からないため。
実務で使う場面: 商品別の収益性比較、値付け、仕入交渉の判断。
よくある誤解: 「売上＝儲け」と思い込むこと。売上が伸びても粗利率が低ければ赤字。

関連する経営課題

値下げ競争による粗利率低下
薄利多売の落とし穴

運転資金財務・資金繰り日々の事業を回すために必要なお金。仕入れや人件費、家賃などの支払いに使う資金。

なぜ経営者が知るべきか: 売上が増えても、入金より先に支払いがくると資金が枯渇するため。
実務で使う場面: 売上拡大のタイミングや、季節要因で支払いが先行する時期の資金計画。
よくある誤解: 「儲かれば運転資金は要らない」という誤解。成長期ほど必要額は増える。

関連する経営課題

資金ショート
増加運転資金
急成長時の資金不足

キャッシュフロー財務・資金繰り会社のお金の「実際の出入り」のこと。黒字でも手元にお金がないと倒産します。

なぜ経営者が知るべきか: 売上だけで経営を見ていると、黒字倒産のリスクに気づけないため。
実務で使う場面: 毎月の支払い計画や、融資のタイミングを検討する時。
よくある誤解: 「利益が出ているから手元にお金もあるはず」と思い込むこと。

関連する経営課題

手元資金の不足
黒字倒産リスク
融資判断の遅れ

経営用語集

財務・資金繰り60語